Seit Beginn der Corona-Pandemie hört und liest man das immer wieder: Die Krise sei auch eine Chance, Dinge zu verändern, lange aufgeschobene, notwendige Umstrukturierungen anzugehen etc. Aber wie?

Beispiel Dentallabor: Auch wenn die Auftragslage sich seit Mai dieses Jahres in vielen Laboren wieder erholt hat, weil die Zahnarztpraxen wieder arbeiten können und auch viele Patienten offensichtlich Vertrauen in „ihren“ Zahnarzt haben und sich behandeln lassen – der drastische Einbruch bei Arbeit und Umsatz mit dem Lockdown in der Corona-Pandemie war keine schöne Erfahrung. Und es bleibt die Sorge, dass sich so etwas wiederholen könnte. Das muss (und wird hoffentlich) nicht noch einmal ein weltweit wütendes neues Virus wie Sars-CoV-2 sein, aber auch lokale Krisen aus anderen Gründen und in einzelnen Bereichen werden wir mit Sicherheit immer wieder erleben. Von persönlichen Lebenskrisen ganz abgesehen.

Allein die Zahntechnik und die gewerblichen Labore hat es in den vergangenen 20 Jahren mehrfach gebeutelt – die älteren Kolleginnen und Kollegen werden sich noch erinnern an das Selbstzahlerjahr 1998 oder die Einführung der Zahnersatz-Festzuschüsse 2005 und den Aufschwung des Auslandszahnersatzes. Der technische Fortschritt durch CAD/CAM hat in den vergangenen 15 Jahren rasant an Tempo gewonnen und nicht wenige Labore und Zahntechniker über die Zeit in eine Krisensituation gebracht.

Raus aus dem Angst- und Panikmodus

Wie kommt man als Mensch und Unternehmer erfolgreich „da durch“? Muss man sich permanent neu erfinden, alles über den Haufen werfen? Kann man das überhaupt? Wie kommt man aus dem Angst- und Panikmodus, den Krisen ja immer zunächst erzeugen (selbst bei denen, die immer so wirken, als hätten sie alles im Griff)?

Es gibt einen Satz, dessen Verfasser mir unbekannt ist, der es aber gut auf den Punkt bringt: „Akzeptiere ich, dass jede Krise eine Chance ist, nehme ich ihr ein großes Stück Macht über mich." Das zum Thema Angst- und Panikmodus. Gerne möchte ich anhand des Beispiels einer Umstrukturierung beleuchten, wie abhängig Wandel und Krise von uns persönlich sind.

Diskussionen müssen in Entscheidungen münden

Grundsätzlich gilt in jedem Unternehmen und auch für das eigene Tun: Eingefahrene Strukturen sollten immer wieder hinterfragt und nach Möglichkeit verändert und verbessert werden. Privilegien Einzelner, Chefallüren, Nachlässigkeiten, Wichtigtuereien auf Kosten anderer können nicht akzeptiert werden. Eine schonungslos ehrliche und kritische Diskussion des Status quo (mit allen Beteiligten und gegebenenfalls externer Hilfe durch gute Berater, zum Beispiel von den vielen guten Fachhochschulen in unserem Land) ist wichtig. Aber es geht nicht um das Diskutieren an sich, sondern um die Konsequenzen: um das Entscheiden und Handeln.

Das Controlling nicht vergessen

Nach diversen Besprechungen, Sitzungen, Überlegungen wurde in diesem Fall ein neues Konzept für das Dentallabor mehrheitlich beschlossen. Anhand bestehender und neu zu schaffender Standards wird die neue Vorgehensweise umgesetzt, dokumentiert und mit geeigneten Controlling-Maßnahmen deren Wirksamkeit regelmäßig überprüft. Gerade letzteres darf nicht ausbleiben. Bei aller unternehmerischen Intuition behaupte ich nämlich gleichzeitig frei nach Peter Drucker: „Was ich nicht messen kann, kann ich nicht verbessern.“

Also sollte jede Veränderung von vornherein mit geeigneten und für alle Betroffenen nachvollziehbaren Leistungsindikatoren beschlossen werden, um die erwünschte Verbesserung auch belegen zu können.

Dabei haben wir es mit drei Fragen zu tun:

1. Welchen Wert, welche Wertschöpfung wollen wir für unser Unternehmen erreichen?
2. Welcher Mitarbeiter ist der richtige, diese Werteorientierung zu leiten und umzusetzen?
3. Welchen Wert, welche Wertschöpfung wünscht sich unser Kunde?

Im Fokus: Die Mitarbeiter

Die These: Einstellung prägt Bewusstsein, Bewusstsein prägt Verhalten. Beginnen wir mit der Mitarbeiterführung, bevor wir uns mit dem Kunden und seinen Wünschen – in diesem Beitrag nur am Rande, dazu mehr hier – beschäftigen.

Also stelle ich mich ein auf eine Mitarbeiterführung, die langfristig und nachhaltig die Bedürfnisse eines Mitarbeiters befriedigt. Er möchte ein gutes Betriebsklima, eine gute Aus- und Weiterbildung (vertiefende Leseempfehlung zum Thema Fort- und Weiterbildung: Lubberich/Probst „Win-win für Angestellte und Unternehmen“  Quintessenz Zahntechnik 11/2016), Anerkennung und seinen Möglichkeiten entsprechend eingesetzt werden. Er möchte für sein Leben, seine Familie ein Gefühl der Sicherheit, Kontrolle, Liebe und Verbundenheit. Er braucht Gesundheit, Kraft, Zuversicht, Erfolg und Glücksmomente.

Eine ganze Menge Wünsche – und natürlich das alles bei überdurchschnittlicher Bezahlung. Die ist natürlich nicht immer deckungsgleich mit seinen Wünschen. Alles hängt in erster Linie von seinem Talent, seinen Befähigungen und davon ab, was er am besten kann.

Erst wenn es in der Geschäftsführung, in der Leitung gelingt, die unterschiedlichen Kompetenzen der Mitarbeiter richtig zu organisieren, läuft der Laden rund. Disziplin und Leidenschaft, die beste Leistung am vorgesehenen Platz zu erbringen, sind Voraussetzung für Spitzenleistungen für das Unternehmen. Wenn ich als Geschäftsführer das leisten will, brauche ich das Commitment des Mitarbeiters, sich zum Vorteil des Unternehmens dort voll einzubringen, wo er den größten Nutzen auch tatsächlich erbringen kann.

Kundenstrategie muss zum inneren Wertekompass passen

Kommen wir nun zum Kunden. Eine Kundenstrategie muss auf diesen inneren Wertekompass des Unternehmens aufbauen, sie muss dazu passen. Meine Empfehlung: Suchen Sie den Kunden, der zu Ihnen passt. Mir kann keiner erzählen, dass eine Zahnärztin/ein Zahnarzt nur den günstigsten Preis sucht. Auch die Zahnärzteschaft hat Bedürfnisse, die vor und hinter der Technik liegen. Das war vor Jahrzehnten so, und das wird so bleiben. Auch in diesem Verhältnis muss ich suchen nach der Werthaltigkeit einer Beziehung. Das ist ein Thema für sich, das ich im oben genannten Beitrag schon einmal vertieft habe.

Christiane Heimer, geb. Lubberich, ist als Diplom-Kauffrau inzwischen bei ihrem Vater Alois C. Lubberich im Labor unternehmerisch tätig. (Foto: Lubberich Dental)

Führung: Beispiel geben für Werte – nach innen und nach außen.

Wenn ich heute durch das Labor gehe und treffe im Betrieb jüngere, aber auch ältere Mitarbeiter, dann merke ich, welches Vertrauen sie mir entgegenbringen. Und ich höre des Öfteren: „Gut, dass Sie noch da sind“.

Wenn ich mit Kunden rede, muss ich auch hier schon mal „die Kohlen aus dem Feuer holen“ und kann aufgrund meiner persönlichen und freundschaftlichen Beziehung und Bindung überzeugen. Auch die jüngeren Zahnärzte wollen mich kennenlernen.

Das ist nicht immer einfach für meine Nachfolge, aber daran können sie auch arbeiten und das Gleiche über Bindung erreichen – nicht über den Preis. Denn auf Vertrauen und Bindung – und die hängen wieder mit den Werten und den dazu passenden Strukturen zusammen – kommt es Mitarbeitern und Kunden an.

Eine souveräne Führungskultur, eine Führungskraft und leitende Mitarbeiter werden nur gewinnen, wenn sie jedem einzelnen Kollegen Freiräume zur Entfaltung im Sinne der gemeinsamen Sache gewähren. Die Lorbeeren für Erfolge sind daher in der Folge natürlich ebenso im Team zu verteilen und können als Führungskraft selten nur selbst eingestrichen werden. Und natürlich sind Korrekturen am Führungsverhalten (auf allen Führungsebenen, auch ganz oben) immer wieder nötig.

Wandel findet immer wieder statt

Meine Abschlussthese: Wandel durch Krise als Chance findet immer wieder statt, teils durch äußere, teils durch innere Anstöße. Es ist also sinnvoll, dieses Thema hin und wieder mit auf die Tagesordnung zu setzen, und entstehende zeitliche Freiräume dann für die Umsetzung zu nutzen.

Man sollte – und muss – nicht immer alles in Frage stellen. Wer alles auf einmal ändern will, programmiert das Scheitern vor. Aber um dauerhafte, nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, kann man auch nicht immer bei altbewährten Rezepten bleiben. Hinzu kommt: Ein Problem in unserer Zunft (aber das gilt sicher auch in vielen anderen Bereichen) ist es, aus einfachen Erkenntnissen eine unnötig komplexe Wissenschaft zu machen. Und dann kommt es nie zum Tun.

„Keine Doktorarbeit!“, sage ich oft in meinem Team. Ideale und Mut statt Perfektionismus! Begegnen wir der Zukunft mit Lösungen, die jeder versteht.

ZTM Alois C. Lubberich, Koblenz

Fragen, Anregungen oder auch kritische Worte gerne an meine Adresse: acl@lubberich.de

ZTM Alois C. Lubberich, Koblenz (Foto: Lubberich Dental)

Alois C. Lubberich ist in Brohl am Rhein geboren. Seine Aus- und Weiterbildung zum Zahntechniker hat er an der Universitätsklinik in Bonn absolviert und bei Lernaufenthalten in der Schweiz erweitert. Nachdem er mit 23 Jahren seine Meisterprüfung in Düsseldorf ablegte, gelang es ihm bereits im Alter von 24 Jahren, sein eigenes Dentallabor in Koblenz zu gründen. Mit mehr als 100 Beschäftigten und mehreren Standorten ist das Dentallabor Lubberich heute das größte Dentallabor in Rheinland-Pfalz und dient als Referenzlabor der wichtigsten Industriepartner innerhalb der Branche.
Schon früh suchte Lubberich den Kontakt zu Unternehmensberatern und Hochschulen, um davon für seine Laborentwicklung zu profitieren und neue, wissenschaftliche Methoden der Unternehmensführung und Marktentwicklung zu nutzen.
Lubberich ist auch Autor des Buchs „Unternehmen Zahntechnik“ (Quintessenz), das die Grundlagen moderner Labor- und Unternehmensführung beschreibt und die langjährigen Erfahrungen des Autors widerspiegelt.

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