Das Führen eines Teams ist eigentlich ein Fulltime-Job. Dennoch findet Führung in vielen Unternehmen, auch und ganz besonders in Zahnarztpraxen, häufig nur „nebenbei“ statt. Einerseits verständlich, denn die Hauptaufgabe einer Zahnärztin und eines Zahnarztes ist die Behandlung, durch die die wirtschaftliche Basis der Praxis gesichert wird. Führung findet dabei kaum oder eher intuitiv statt, am Behandlungsstuhl, im Pausenraum, auf dem Flur. Dadurch entstehen Missverständnisse, die zu Ärger und Krisen führen können. 

Den Erfordernissen einer modernen Zahnarztpraxis entsprechend, wendet sich das „Quintessenz Team-Journal“ an das gesamte zahnärztliche Team: Zahnärztinnen, Zahnärzte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von Auszubildenden bis zur Dentalhygienikerin. Neben dem Basiswissen für die Auszubildende sorgen Beiträge aus dem klinischen Bereich für ein Kompetenz-Plus. Mehr Infos zur Zeitschrift, zum Abo und zum Bestellen eines kostenlosen Probehefts finden Sie im Quintessenz-Shop.

Chefs gehen häufig davon aus, dass Mitarbeiter/-innen schon wüssten, was von ihnen verlangt wird. Klingt erst mal gut, denn in dieser Annahme schwingt immerhin großes Vertrauen mit. Im Praxisalltag zeigt sich jedoch, dass das, was Chefs als „richtig“ empfinden, nicht auch zwangsläufig das „Richtige“ aus Sicht der Mitarbeiter/-innen ist.

Das Fatale am „Nicht-Führen“ ist, dass Sie als Mitarbeiter/-in keine Richtung bekommen, wie Sie arbeiten sollen. Das führt dazu, dass Sie selbst entscheiden müssen, was in der Situation gerade richtig ist. Möglicherweise ist Ihre subjektive Entscheidung nicht im Sinne Ihrer Chefin/Ihres Chefs und kann demzufolge zu diesen beispielhaften Reaktionen führen:

1. Sie/er macht Sie auf den Fehler aufmerksam und maßregelt Sie. Das macht Sie wütend, weil Sie gar nicht wissen, was sie falsch gemacht haben. Schließlich hat Ihnen ja keiner gesagt, was genau von Ihnen erwartet wird.
2. Chef/Chefin verhält sich weiterhin passiv und es bleibt alles so, wie es ist. Siemachen so weiter, wie Sie es für richtig halten. Da Sie kein Feedback bekommen, nehmen Sie an, dass Ihr Verhalten okay ist.

Irgendwann eskaliert dann ein vermeintlich nichtiger Anlass und es kommt zu einem Eklat.

Praxistipp:

Entwickeln Sie in einem Praxisworkshop Regeln, Vorgaben, Abläufe für alle:

• relevanten Praxissituationen, die Sie schriftlich festhalten
• sofern Änderungen nötig sind, werden diese ebenfalls schriftlich aufgenommen
• an diese Regeln halten sich Chefs und Team
• Überarbeiten Sie dieses Regelwerk mindestens zweimal jährlich

Feedback als Orientierungshilfe für Mitarbeiter

Regelmäßiges Feedback ist das Lebenselixier für agile Teams und zufriedene Chefs. Nur wenn jeder weiß, wie seine Leistung bewertet wird, können sich Menschen weiterentwickeln, unerwünschte Verhaltensweisen korrigieren und Stärken ausbauen. Feedback ist nicht nur klassisches Lob, sondern die Rückmeldung, wie die Leistungen eines Mitarbeiters und einer Mitarbeiterin vom Chef beurteilt wird. Dabei unterscheiden wir „anlassbezogenes“ Feedback und „Leistungsfeedback“. 

Anlassbezogenes Feedback

Damit ist gemeint, dass eine Leistung, ein Verhalten direkt bewertet wird. Dabei kann es sich um kritisches, aber auch um positives Feedback handeln. 

Beispiele: 

• Mitarbeiterin A hat eine schwierige Patientensituation bravourös gemeistert. Dies nimmt die Chefin/der Chef zum Anlass, direkt Anerkennung auszusprechen und danke zu sagen. Das ist Motivation pur!
• Mitarbeiterin B ist unkonzentriert in der Assistenz, der Behandler muss ständig nach Instrumenten fragen und reagiert zunehmend gereizt. Dies sollte direkt nach der Behandlung in einem kurzen, anlassbezogenen Vier-Augen-Feedback thematisiert werden.

Auch wenn dafür keine Zeit zu sein scheint: Unerwünschtes Verhalten sollte direkt und zeitnah angesprochen werden. Nur so erfährt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter, dass etwas nicht okay ist und hat die Chance, es künftig besser zu machen.Wird ein solches Fehlverhalten nicht besprochen, wird sich das Verhalten im ungünstigsten Fall manifestieren und zu noch größeren Problemen führen.

Kritisches Feedback nie im Beisein Dritter kommunizieren

Allerdings gilt zu berücksichtigen, dass kritisches Feedback nie im Beisein Dritter kommuniziert wird – schon gar nicht im Beisein von Patienten. Kritisches Feedback wird wertschätzend ausgesprochen, denn Kritik erfolgt in der Sache, nicht auf persönlicher Ebene.

Regelmäßiges Feedback

Regelmäßiges Feedback findet statt in Mitarbeitergesprächen, während der Probezeit neuer Mitarbeiter/-innen, nach einer Fortbildung etc. Für Chefinnen/Chefs ist es deutlich zielführender, durch regelmäßiges Feedback Mitarbeiter/-innen zu fördern und zu entwickeln, als alles einfach laufen zu lassen und sich täglich zu ärgern.

Praxistipp:

• Vereinbaren Sie mit Ihrer Chefin/Ihrem Chef regelmäßiges Feedback. 
• Achten Sie dabei darauf, nicht einfach während der Pause Feedback einzuholen, sondern vereinbaren Sie einen konkreten Termin dafür. So nimmt sich Ihre Chefin/ihr Chef Zeit für das Gespräch, Sie sind dabei ungestört.
• Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest, so können sich beide Seiten jederzeit in Erinnerung bringen, was vereinbart wurde.
• Wenn Sie zum Beispiel nach einem Seminar, einem Praxistraining neue Kenntnisse, neue Verhaltensweisen ausprobieren, sollten Sie erfahren, wie das von Leitungsseite bewertet wird.
• Fragen Sie ruhig nach, ob Ihr Verhalten, Ihre Vorgehensweise auch im Sinne Ihrer Chefin/Ihres Chefs ist. Mit diesem anlassbezogenen Feedback können Sie schnell korrigieren beziehungsweise nachjustieren.
• Auch kollegiales Feedback ist hilfreich, um im Team erfolgreich miteinander zu arbeiten.

Heute so, morgen so

Zu Missverständnissen führt auch, wenn Chefinnen/Chefs Vereinbarungen, Arbeitsprozesse und Entscheidungen immer wieder über Bord werfen, also ein ständiges Hin und Her verursachen. Sie als Mitarbeiter/-in verlieren die Orientierung und wissen gar nicht mehr, was richtig oder falsch ist. Wenn Ihre Chefin/Ihr Chef zu diesem Verhalten neigt, dann sollten Sie das Gespräch suchen. Möglicherweise ist dieser/diesem gar nicht bewusst, dass sie/er mit seinem Verhalten das Team verunsichert. Vielleicht empfindet sie/er sich auch als dynamisch und besonders flexibel und erwartet diese Eigenschaften auch vom Team.

Sicher sind Flexibilität und Veränderungsbereitschaft wichtige Voraussetzungen, um die Praxis erfolgreich weiterzuentwickeln. Dennoch müssen Sie sich auf besprochene Vorgehensweisen und Routinen verlassen können. Flexibel und dynamisch bedeutet nicht, ständig alles neu zu erfinden. Vielmehr sollten Vorgehensweisen und Alltagsroutinen regelmäßig analysiert und auf Aktualität geprüft werden. So wird vermieden, dass verstaubte Prozesse nach dem Motto „Das haben wir doch schon immer so gemacht“ unverändert weiterbestehen, obwohl ihre Sinnhaftigkeit nicht mehr ersichtlich ist. Müssen Abläufe verändert werden, sollte das in einem Teammeeting konkret vereinbart und schriftlich fixiert werden. Denn nur, wenn alle Bescheid wissen, wird eine Vorgabe auch korrekt umgesetzt.

Mangelnde Entschlusskraft

Wie sieht es mit konkreten Entscheidungen aus? Sie haben zum Beispiel mehrfach besprochen, dass Sie personell unterbesetzt sind, der Computer zu langsam ist oder die Rechnungen des Dentallabors meist fehlerhaft sind und zu erheblichem Mehraufwand in der Abrechnung führen? Sie erwarten eine diesbezügliche Entscheidung Ihrer Chefin/Ihres Chefs? Diese lässt jedoch wieder und wieder auf sich warten?

Mangelnde Entschlusskraft kann vielerlei Ursachen haben. Oft ist es Zeitmangel beziehungsweise es sind noch weitere Entscheidungen zu treffen, die für die Chefin oder den Chef eine höhere Priorität haben als Ihr Anliegen. Oder jemand ist besonders harmoniebedürftig und drückt sich deshalb gerne vor Entscheidungen, weil damit vielleicht Konfrontationen entstehen. So ärgerlich zögerliche Entscheidungen auch sind – überschreiten Sie keinesfalls Ihre Kompetenzen, in dem Sie eigenmächtig eine Entscheidung herbeiführen.

Entscheidungsprozess vereinfachen

Ein Teammeeting oder ein Zweiergespräch mit der Chefin/dem Chef ist der erste Schritt. Vereinbaren Sie, ob und wenn ja welche Entscheidungen Sie Ihrer Chefin/Ihrem Chef abnehmen können. Will sie/er alles selbst entscheiden, dann können Sie zumindest den Entscheidungsprozess vereinfachen.

Im Falle personeller Unterbesetzung prüfen Sie zum Beispiel folgendes:

• Wer hat konkret welche Aufgaben?
• Wer kann zu bestimmten Zeiten einspringen und seinen Dienst verlegen?
• Finden Sie geeignete Stellenportale, erfragen Sie Preise und Konditionen, damit die Praxis unkompliziert und schnell eine Stellenanzeige schalten kann.
• Wenn alle Infos beieinander sind, legen Sie alles Ihrem Chef vor und vereinbaren Sie, dass Sie zum Beispiel in zwei Tagen die Entscheidung erwarten, welche Maßnahmen Sie einleiten können.

Im Falle der schwächelnden PC-Leistung ist vielleicht erst einmal ein Systemcheck hilfreich, in dem geprüft wird, ob Sie selbst etwas tun können, um die Leistung des Geräts zu erhöhen.

Permanentes Nörgeln vermeiden

Ist dies nicht der Fall, holen Sie Infos und Angebote für neue Hardware ein, bereiten diese auf und legen sie dann mit Ihrer persönlichen Empfehlung oder der des Softwareanbieters vor. Auch die Nachfrage bei befreundeten Praxen und deren Empfehlung kann die Entscheidung Ihrer Chefin/Ihres Chefs erleichtern.

Bezüglich der fehlerhaften Rechnungen des Labors machen Sie bitte Ihrer Chefin/Ihrem Chef klar, wie viel Zeit die Korrekturen, das Hin und Her der Unterlagen Sie und die Praxis kosten. Wenn es Ihrem Chef wichtig genug ist, wird er eine Lösung herbeiführen. Ansonsten bleibt nur: tief durchatmen, einen günstigen Moment abwarten und das Thema erneut vortragen.

Vermeiden Sie permanentes Nörgeln, auch wenn viele Entscheidungen offen sind. Konzentrieren Sie sich auf maximal drei wichtige Themen, die dringend entschieden werden müssen. Fragen Sie, warum die Entscheidung schwierig ist und wie Sie konstruktiv unterstützen können.

Sind Ihre Anliegen erledigt, bedanken Sie sich bei Ihrer Chefin/Ihrem Chef! Das zeugt von Wertschätzung und zeigt ihr/ihm, dass Sie ihre/seine Bemühungen wahrnehmen. Ein Dankeschön motiviert nicht nur Mitarbeiter/-innen, sondern auch Chefinnen und Chefs.

Führung auf mehrere Schultern verteilen

Würden auch Sie gerne mehr Führungsverantwortung in Ihrer Praxis übernehmen? Als Teamleiterin Assistenz, Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB), Praxismanagerin haben Sie sich sicher Fähigkeiten erworben, um auch Führungsaufgaben übernehmen zu können. Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Chefin/Ihr Chef zu wenig führt, kann ein Grund zum Beispiel Überlastung sein. Zu viele Entscheidungen, zu viele kleine und große Vorkommnisse im Team, zu denen sich Ihre Chefin/Ihr Chef äußern soll, ein volles Bestellbuch, Privatleben, Sport und vieles mehr können manchen an die Belastungsgrenze bringen. 

Bieten Sie aktiv Entlastung an! Besprechen Sie konkret, welche Führungsaufgaben Sie und weitere Kolleginnen und Kollegen beziehungsweise weitere Behandler, angestellte Zahnärzte übernehmen können. Ist Führung auf mehrere Personen verteilt, kann sich der einzelne intensiv mit seinen Führungsaufgaben befassen. Wichtig ist dabei jedoch, dass sich alle an Absprachen halten, wen sie zu welchen Fragen oder Problemen anzusprechen haben. Dies gilt ganz besonders für das Team.

Chaos und Kuddelmuddel vermeiden

Beispiel: Die QMB A übernimmt ab sofort die Dienst- und Urlaubsplanung. Das bedeutet, dass jedes Praxismitglied, auch Chefin und Chef sowie weitere Behandler, Zahntechniker, Reinigungskräfte, Büromitarbeiter sich mit ihren Urlaubsanträgen an Kollegin A wenden müssen. Selbst die Chefin/der Chef darf keinesfalls eigene Zusagen oder Urlaubsentscheidungen treffen, wenn Mitarbeiter/-innen sich an sie oder ihn wenden und dabei die zuständige Kollegin übergehen. In solchen Fällen verweist die Chefin/der Chef die Mitarbeiterin an die Kollegin A, die dann mit ihr den Urlaub bespricht. Nur bei solch einer Konsequenz findet eine wirkliche Chef-Entlastung statt, ansonsten ist Chaos und Kuddelmuddel vorprogrammiert.

Persönlichkeit entscheidet über Führungsstil

Nicht jeder Chef traut anderen Führungsaufgaben zu. Arbeiten Sie sich deshalb behutsam vor, übernehmen Sie erst kleine Routineentscheidungen und fordern Sie dazu Feedback an. Ist Ihre Chefin/Ihr Chef mit Ihrer Arbeit zufrieden, werden Sie weitere Führungsaufgaben übernehmen dürfen. Und Ihre Chefin/Ihr Chef wird entlastet!

Fazit: Führung ist wichtig, damit das Team Orientierung bekommt. Wie jemand führt, ist abhängig von dessen Persönlichkeit, Temperament, Erfahrungen etc. Fordern Sie als Team jedoch aktive Führung ein, damit die Praxis im Sinne der Chefs läuft und Sie Spaß an Ihrer Arbeit haben. Es lohnt sich! Denn wenn alle am gleichen Strang ziehen, erreicht man seine gesteckten Ziele schneller.

Sybille David-Hebgen, Groß-Gerau

Literatur auf Anfrage über news@quintessenz.de

Sybille David-Hebgen bietet seit 1984 zahnärztliche Praxisberatung und hat 2012 das Praxisknigge-Konzept entwickelt. Zu ihrem Angebot gehören Seminare, Workshops, Praxisberatung, Coaching von Teams, Einzelcoaching für Zahnärztinnen/Zahnärzte und Führungskräfte und sie ist als Praxisknigge-Lehrcoach tätig.
Seminarthemen und Praxistrainings gibt es zu den Themen Kommunikation, Service-Exzellenz/Praxisknigge, Positionierung und Praxismarketing (Emotional Branding), Mitarbeiterführung, Mitarbeiter-Trainings (Behavioral Branding), Teamkultur und Rezeptionstraining. Sie ist Personalanalytikerin Reiss Profile (RMP-Master) und erstellt Persönlichkeitsanalysen für Zahnärztinnen und Zahnärzte, insbesondere in Mehrbehandlerpraxen. David-Hebgen ist zudem Buchautorin von Der Praxisknigge, Der Azubiknigge und Der Rezeptionsknigge sowie regelmäßige Fachautorin in namhaften Fachmedien.
Kontakt: Sybille David-Hebgen, Zahnärztliche Praxisberatung/Praxisknigge,
Telefon (0 61 52) 18 88 30, www.sybille-david.de, www.praxis-knigge.de